by
Bắt đầu với khoản đầu tư ban đầu chỉ 2 tỷ đồng (88.106 USD), sau 16 năm hoạt động, Công ty CP Thực phẩm Đức Việt, được biết đến với tên thương hiệu quen thuộc Đức Xúc xích, đã được Tập đoàn Daesang của Hàn Quốc mua lại thành công với tổng giá mua là 700 đồng tỷ đồng (30,84 triệu USD). Hua Xuan Sinh, phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc Đức Việt kể từ khi thành lập, đã chia sẻ ba lời khuyên giúp công ty đạt được sự tăng trưởng thần kỳ. Bắt đầu với khoản đầu tư ban đầu chỉ 2 tỷ đồng (88.106 USD), sau 16 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Thực phẩm Đức Việt, được biết đến với tên thương hiệu quen thuộc Đức Xúc xích, đã được các nhà đầu tư nước ngoài mua lại với tổng giá mua 700 tỷ đồng (30,84 USD) triệu). Hua Xuan Sinh, phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc Đức Việt kể từ khi thành lập,
Sản phẩm là tâm điểm của các nhà quản lý
Ngay từ khi bắt đầu, chúng tôi đã định vị sản phẩm của mình phải có hương vị và chất lượng tốt. Quan trọng hơn, chúng tôi quyết tâm làm cho khách hàng biết rằng các sản phẩm của chúng tôi tốt cho họ, ông Sinh Sinh nói.
Theo ông, trong những ngày đầu sau khi thành lập, với khoản đầu tư ban đầu nhỏ là 2 tỷ đồng (88.106 USD) và quy mô hoạt động chỉ có 7 công nhân, lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở niềm đam mê mà các nhà quản lý đặt vào mỗi sản phẩm, cùng với một chiến lược giá thông minh.
Với sự hỗ trợ kỹ thuật từ các đối tác Đức, Đức Việt đã và đang cung cấp chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất hàng đầu, cũng như đạt được bí quyết để tạo ra một sản phẩm ngon và an toàn.
Nói chung, xúc xích Đức Việt phải chứa tối thiểu 70-80 phần trăm thịt. Thịt phải có chất lượng tốt và được sản xuất theo quy trình đảm bảo chất lượng, trong khi các công thức nấu ăn tốt nhất sẽ được áp dụng để đảm bảo an toàn và hương vị thơm ngon.
Với những yêu cầu này, chất lượng sản phẩm được đảm bảo. Tuy nhiên, điều này là không đủ nếu không có giá cả cạnh tranh. Mọi người đều muốn bán cao để kiếm lợi nhuận, nhưng công ty đã xác định đúng yếu tố để đạt được sự tăng trưởng bền vững.
"Đức Việt gọi đó là sự cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp và khách hàng sẽ giúp giữ chân khách hàng, ông Sinh Sinh nói.
Xây dựng và giữ một thương hiệu
Câu hỏi là, sau khi được thành lập và đưa vào hoạt động tại một thị trường cạnh tranh cao, với một nguồn vốn nhỏ và một hệ thống mới được ra mắt, làm thế nào công ty có thể phát triển thương hiệu của mình?
Sinh nói mỗi doanh nghiệp cá nhân có hoàn cảnh khác nhau, nên bài học về Đức Việt có thể không hiệu quả với tất cả.
Chúng tôi không có đủ tiền để thực hiện các chiến dịch quảng cáo lớn, nhưng may mắn thay, chi phí để thuê PG rất rẻ. Vì vậy, chúng tôi đã tuyển dụng một số lượng lớn nhân viên tiếp thị hiện trường và gửi chúng đi khắp nơi. Nhờ vậy, xúc xích Đức Việt nhanh chóng thu hút được sự yêu mến và các sản phẩm của công ty đã chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, chiến lược này có thể khó áp dụng trong thời gian gần đây, ông Sinh Sinh chia sẻ.
Xây dựng thương hiệu đã khó, và theo Sinh, việc giữ một thương hiệu tồn tại trong ngành thực phẩm còn khó hơn nhiều.
Đối với ngành công nghiệp thực phẩm, rủi ro lớn nhất được đặt ra bởi các cuộc khủng hoảng thương hiệu, như hư hỏng thực phẩm hoặc sự cố của khách hàng. Nó không phải luôn luôn là lỗi của doanh nghiệp mặc dù. Đôi khi, các sự kiện bất ngờ trong quá trình giao hàng cho khách hàng hoặc bảo quản đại lý làm hỏng sản phẩm, gây hậu quả không mong muốn cho tất cả các bên. Tuy nhiên, trách nhiệm của một công ty khi gặp rắc rối không phải là tìm kiếm một con dê hù dọa, mà là để giao tiếp với khách hàng. Vào thời điểm đó, niềm đam mê của các nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nhanh chóng vượt qua khủng hoảng, ông Sinh Sinh nói.
Sinh không bình luận nhiều về việc xử lý khủng hoảng vì anh cho rằng những bài học từ sự cố bay của Tân Hiệp Phát là quá quý giá, khiến tất cả những bài học khác trở nên tầm thường.
Như tôi đã nói, nếu sản phẩm là niềm đam mê của các nhà lãnh đạo của công ty, chúng tôi có thể tự tin mời khách hàng đến thăm nơi làm việc của chúng tôi và tìm hiểu về cách chúng tôi tạo ra sản phẩm này bất cứ lúc nào. Nếu họ có thể đến và thấy một quy trình sản xuất được thiết lập tốt được vận hành bởi đội ngũ nhân viên tận tâm, định kiến tiêu cực của họ có thể sẽ thay đổi. Hơn nữa, chính họ sau này sẽ là người phát ngôn của chúng tôi trên thị trường. Chúng tôi nhận ra những sai lầm của mình và tôi tin rằng lắng nghe, sự chân thành, minh bạch và chia sẻ có thể giải quyết tất cả các vấn đề, ông nói.
Làm chủ công nghệ
Tôi thấy rất lạ khi nhiều doanh nghiệp tiếp tục nhảy vào các ngành khác nhau. Sau khi đổ đầu tư vào một khu vực cụ thể trong một vài năm, họ nhanh chóng chuyển sang những người khác. Rõ ràng, họ không dành đủ thời gian để hiểu được đặc điểm của doanh nghiệp để phát triển hơn nữa, ông Sinh Sinh nói. Ông cũng nói rằng, trong trường hợp sản xuất, làm chủ công nghệ là một yếu tố quan trọng.
Chúng tôi đã nhận được hỗ trợ công nghệ từ một đối tác Đức và chúng tôi sẵn sàng chi cho việc thuê các chuyên gia. Tuy nhiên, phải mất gần hai năm để làm chủ công nghệ, ông Sinh Sinh nói. Ngay từ đầu, tôi đã phải chọn đúng công nghệ và tầm nhìn chiến lược để theo đuổi.
Sinh tốt nghiệp Đại học Khoa học và Công nghệ Hà Nội, chuyên ngành chế tạo máy và có hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất. Ông đề nghị rằng, để đạt được thành công trong lĩnh vực này, điều quan trọng là phải áp dụng công nghệ phù hợp và quy trình sản xuất tiêu chuẩn, dành đủ thời gian gắn bó với doanh nghiệp và luôn duy trì sự cống hiến chuyên nghiệp.
 |
| Ông Hứa Xuân Sinh |
Hối hận sau một thỏa thuận thành công
Là Giám đốc điều hành của Công ty CP Thực phẩm Đức Việt, ông đã đóng góp đáng kể vào 16 năm phát triển của công ty, từng bước quảng bá thương hiệu xúc xích Đức Việt để trở thành một cái tên quen thuộc với hầu hết khách hàng.
Bắt đầu từ số vốn điều lệ nhỏ chỉ 2 tỷ đồng (88.106 đô la), đến năm 2016, công ty đã thu được 600 tỷ đồng (26,43 triệu đô la) doanh thu. Tỷ lệ lợi nhuận ròng trên doanh thu xấp xỉ 8%, trong khi tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, đo lường lợi nhuận của doanh nghiệp, là hơn 30%.
Cuối năm 2016, Công ty CP Thực phẩm Đức Việt đã được Tập đoàn Daesang của Hàn Quốc mua lại với tổng giá mua 700 tỷ đồng (30,84 triệu USD).
Trả lời câu hỏi của phóng viên về cảm xúc của anh khi Công ty Cổ phần Thực phẩm Đức Việt, chỉ từ khoản đầu tư ban đầu trị giá 2 tỷ đồng (88.106 USD) vào tháng 7 năm 2000, đã được bán với giá 700 tỷ đồng (30,84 triệu đồng), Sinh nói thầm rằng bốn cổ đông ban đầu đã góp vốn vào công ty đưa ra lựa chọn của riêng họ tùy thuộc vào độ tuổi và sở thích của họ.
Về mặt hiệu quả đầu tư, đây là một con số rất tốt. Nhưng bạn có thể chỉ cần chi 700 tỷ đồng (30,84 triệu đồng) để phát triển một công ty như Công ty CP Thực phẩm Đức Việt? Ngay cả khi bạn có thể, nó sẽ thông qua máu, mồ hôi và nước mắt, anh nói.
Khi được hỏi anh sẽ làm gì bây giờ, anh cười và nói rằng anh thất nghiệp. Tuy nhiên, anh vẫn tràn đầy nhiệt huyết, đam mê và cống hiến để theo đuổi những mục tiêu xa hơn. Ông nói rằng sản xuất và sản xuất là một con đường sự nghiệp lâu dài và ông đang thực hiện một nhiệm vụ tìm kiếm những chân trời mới, nơi ông có thể dành niềm đam mê và khát vọng không ngừng của mình sau thành công lớn của Công ty Cổ phần Thực phẩm Đức Việt.
0 nhận xét: